在工作当中，接受过很多不同风格、不同背景的督导者，不管是接受督导或督导社工，让我不断去深思到底何为有成效的督导?而在此过程中，也让我对于督导工作常见的督导困境进一步进行深入探索和寻解。

（1）督导角色矛盾：以“换框法”化解管理者与督导者角色冲突

很多时候，督导者既是社工上级主管，肩负着项目的服务指标与服务质量监控，也是被督导者的督导，若不能厘清这两者的定位，这种内部角色的矛盾相应地就会影响督导和工作管理。而以“换框法”来思考问题，改变固有的思考习惯，重新去定义事情的情境和意义，便会有截然不同的效果，停下来想一想，这些问题或情境，在什么时候会变为有用呢?

督导者与管理者，两者看似有很大的区别，一个柔性疏导，鼓励学习及行动，一个刚性管理，注重任务分派。但其实从另一个角度来看，督导与管理的角色何尝没有共性之处呢?当我们同时兼任管理者和督导者的角色时，就会带着共同的目标期望社工在自愿的情况下，能够有方法和有能力去完成任务。很多时候，督导者和管理者就是一个在面对购买方、机构、同事间的“夹心人”，而当督导者能弄清终极目标后，运用聆听框架去聆听社工的想法，让社工感觉到被支持、被鼓励并有所成长，做好向下管理。同时，要认识“向上管理”的重要性，获得上级领导的支持，让上级与自己站在同一阵线，那么督导与管理的角色冲突将有所缓解，且让社工更有动力继续坚守社工行业发展。

（2）督导形式固化：以“小组带领思维”开展团体督导工作

团体督导不是一次“教”与“受”的过程，很多时候，督导者会将培训、授课、任务布置当做团体督导，这种简单的形式让社工处于一种单向的吸收传达情境下，不利于被督导者对知识的获得和反思。

其实，在团体督导过程中，督导者则类似于小组带领者，整个督导过程中需要聚焦回主题，并且用小组的技巧，如互动、合作、解难等引导参与者进行反思，通过体验进行思考和学习，发挥所有参与者的力量，让彼此成为问题解决的专家。

因此，督导者需要清晰自身的定位和角色。作为同行者、观察者、团督过程的带领者，当发展到一定阶段后，督导者甚至可慢慢“隐退”仅需要在关键时刻发挥教练的作用，进而减少社工对督导的不合理期待，将督导认为是答案的提供者。

（3）督导成效不足：何为有效的督导？

社工在接受督导时，总会带着很多问题期望督导给予答案，但是若未能较好建立督导关系，共情社工处境时，社工的情绪则会一直困扰着他，这不利于督导开展。因此，在开展督导工作前，非常关键的一步则是关系的建立。当社工的心情得以缓解后，督导开始协助社工找到困扰着他的深层次原因，询问社工“是什么促使你想谈这个主题呢?”，从而找寻社工关键性困扰，确立督导议题。

而在督导完结前，督导者则需要思考一个问题，如何评估每次的督导成效?若是督导者自我感觉良好，认为给予了被督导者很好的情绪支持及知识，而被督导者却依然对原来的督导议题有"似明非明"的感觉，督导者在面谈结束后邀请被督导者对督导过程中的事实、感受、发现及未来应用作出总结则显得尤为重要。

总体而言，督导的成效不是仅仅达致行政、教育和支持功能的过程目标，因为督导最大的成效不在于督导者自身有多厉害，而在于是否能让被督导者在每次督导结束后都能豁然开朗，清晰、明白并且有信心去实践。

编辑：  审编：admin